Wer darf Ihnen „Stopp“ sagen? Speak-up-Kultur nach dem Vorbild der Luftfahrt

Eine echte Speak-up-Kultur zeigt sich nicht im Leitbild, sondern in einem einzigen Moment: wenn jemand zu seinem Vorgesetzten „Stopp“ sagt. Wie viel davon abhängen kann, zeigt kaum ein Bereich so deutlich wie die Luftfahrt. Denn dort hat fehlender Widerspruch schon Hunderte Menschenleben gekostet.

Guam, 1997: Zwei Männer hätten es merken können

Es ist der 6. August 1997, kurz vor zwei Uhr morgens. Eine Boeing 747 der Korean Air befindet sich mit 254 Menschen an Bord im Anflug auf Guam. Draußen regnet es, und es ist stockdunkel. Im Cockpit sitzen ein erfahrener Kapitän, sein Erster Offizier und der Flugingenieur. Der Anflug verläuft nicht so, wie er sollte, und mindestens zwei der drei Männer haben die Chance, das zu bemerken.

Um 1:42 Uhr schlägt die Maschine rund fünf Kilometer vor der Landebahn am Nimitz Hill auf. 228 Menschen sterben.

Drei Jahre lang untersuchte das amerikanische National Transportation Safety Board den Absturz. Als Ursache nennt es die Fehler des Kapitäns bei Vorbereitung und Durchführung des Anflugs. Im selben Satz folgt jedoch ein zweiter Befund: Erster Offizier und Flugingenieur haben ihn nicht wirksam überwacht und gegengeprüft. Auch den Grund benennt der Bericht offen. Ein Erster Offizier zögere womöglich, eine Entscheidung des Kapitäns infrage zu stellen, weil man das als Angriff auf dessen Autorität verstehen könnte.

Eine Frage der Kultur? Das ist zu bequem

Gern erklärt man solche Unglücke mit der koreanischen Kultur. Malcolm Gladwell hat die Geschichte in seinem Buch „Überflieger“ ungefähr so erzählt. Ich halte diese Deutung allerdings für zu bequem, weil sie uns selbst aus der Verantwortung nimmt.

Ein Blick nach Teneriffa zeigt, warum. Am 27. März 1977 liegt Nebel über der Startbahn, zwei Jumbos stehen am Boden. Der Kapitän der KLM, zugleich Chef der eigenen Flugausbildung und Gesicht der Werbekampagne seiner Airline, beginnt den Start. Sein Flugingenieur fragt, ob die Pan Am nicht noch auf der Bahn sei. Entschieden antwortet der Kapitän, sie sei weg. Doch sie war es nicht. Mit 583 Toten ist es bis heute das schwerste Unglück der Luftfahrtgeschichte. Und es geschah in einem niederländischen Cockpit.

Der Flugingenieur hatte recht, und er hat es sogar ausgesprochen. Allerdings nur als Frage, nur einmal und nur leise. Noch dazu gegen die Antwort eines Mannes, dessen Wort in dieser Airline besonderes Gewicht hatte.

Speak-up-Kultur beginnt am Konferenztisch

Wann hat Ihnen zuletzt jemand gesagt: „Chef, Sie liegen falsch“? Gemeint ist nicht Ihr Vorstandskollege oder Ihr langjähriger Sparringspartner. Gemeint ist jemand, dessen nächste Beförderung zumindest ein wenig von Ihnen abhängt.

Falls Sie länger nachdenken müssen, heißt das nicht automatisch, dass Sie so oft richtig liegen. Es kann ebenso bedeuten, dass sich niemand mehr traut.

Den ehrlichsten Widerspruch der letzten Jahre bekam ich von Mireille, meiner Buchhalterin. Als eine gefälschte Mail in meinem Namen 5.000 Euro anforderte, fragte sie über den Schreibtisch hinweg nach, statt einfach zu überweisen. Streng genommen widersprach sie damit einem Betrüger. In diesem Moment glaubte sie jedoch, ich sei es. Und trotzdem hat sie gefragt.

Für solche Momente haben wir inzwischen viele Begriffe: Fehlerkultur, Speak-up, flache Hierarchien. Im Leitbild stehen sie alle. Entscheidend ist aber nur der Augenblick, in dem jemand wirklich „Stopp“ sagt, und was Sie dann tun.

Die neue Autorität im Cockpit heißt KI

Seit ein, zwei Jahren kommt eine weitere Autorität hinzu. Früher lautete der gefährliche Satz: „Der Vorstand wird schon wissen, was er tut.“ Heute gibt es einen zweiten: „Die KI wird das schon richtig analysiert haben.“

Tückisch daran ist, dass KI nicht zögert. Sie liefert keine Ergebnisse unter Vorbehalt, sondern formuliert sauber, gliedert sauber und klingt überzeugt. Stellen Sie sich eine Vorstandsvorlage vor: 30 Seiten, saubere Daten, drei Szenarien und eine klare Empfehlung, teilweise von der KI erstellt. Das Dokument sieht hervorragend aus. Dennoch fragt niemand, auf welcher Annahme diese Empfehlung eigentlich beruht.

Das ist dann kein KI-Problem. Es ist wieder der Flugingenieur auf Teneriffa.

Genau darüber sprachen kürzlich Matt Abrahams, Dozent für strategische Kommunikation an der Stanford Graduate School of Business, und Zapier-CEO Wade Foster in der Harvard Business Review. Keineswegs raten sie dazu, auf KI zu verzichten. Sie warnen jedoch davor, Denken, Urteilskraft und Empathie an die Maschine abzugeben. Abrahams beschreibt das Risiko als Verständnislücke: Mit KI entstehen Ergebnisse, die fertig aussehen, obwohl niemand den Gedanken dahinter selbst durchdrungen hat. Und wer einen Gedanken nicht durchdrungen hat, kann ihm auch nicht widersprechen.

Wie ernst das Thema Vertrauen inzwischen genommen wird, zeigt auch LinkedIn. Die Plattform hat neue Funktionen gegen gefälschte Profile angekündigt. Nach Unternehmensangaben haben bereits 115 Millionen Mitglieder und über 700.000 Firmen die bisherigen Verifizierungswerkzeuge genutzt. Künftig können verifizierte Mitglieder außerdem bestätigen, dass jemand tatsächlich mit ihnen gearbeitet oder studiert hat. Technik kann also prüfen, wer jemand ist. Ob seine Empfehlung stimmt, kann sie hingegen nicht prüfen.

Was die Luftfahrt daraus gemacht hat

Aus solchen Unfällen entwickelte die Luftfahrt das Crew Resource Management. Der Kern ist einfach: Wer im Cockpit ein Problem sieht, muss es aussprechen, und zwar so lange, bis es angekommen ist. Umgekehrt hat der Kapitän die Pflicht zuzuhören. Mit Höflichkeit hat das wenig zu tun, denn es ist schlicht Unfallverhütung.

Vier Grundsätze für eine gelebte Speak-up-Kultur

1. Widerspruch ist keine Illoyalität. Wer Ihre Entscheidung hinterfragt, arbeitet nicht gegen Sie. Im besten Fall bewahrt er Sie vor einem Fehler.
2. Je höher Sie sitzen, desto leiser wird die Gegenstimme. Macht verändert, was Menschen Ihnen sagen. Deshalb reicht „Meine Tür steht immer offen“ nicht aus. Fordern Sie Widerspruch aktiv ein, am besten bevor Sie Ihre eigene Meinung äußern.
3. Jede KI-Analyse braucht einen menschlichen Gegenspieler. Die Frage lautet nicht: „Was empfiehlt das System?“ Sie lautet vielmehr: „Welche Annahme steckt darin, was fehlt, und wer unterschreibt am Ende dafür?“
4. Trainieren Sie das Stoppen. Das gilt bei der ungewöhnlichen Zahlung, bei der Vorstandsvorlage, bei der Kommunikationsstrategie und ebenso bei der Entscheidung des CEO. Wer darf bei Ihnen „Stopp“ sagen, und was passiert danach mit ihm?

Die gefährlichste Führungskraft ist nicht die, die Fehler macht. Fehler machen wir alle, Kapitäne eingeschlossen. Gefährlich wird es erst, wenn niemand sie mehr korrigieren darf.

Fragen Sie deshalb in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Wann habt ihr mir zuletzt widersprochen?“ Anschließend sagen Sie nichts. Keine Erklärung, keine Rechtfertigung der damaligen Entscheidung.

Und wenn es lange still bleibt, ist auch das eine Antwort.

Quellen

• National Transportation Safety Board (2000): Controlled Flight Into Terrain, Korean Air Flight 801, Boeing 747-300, HL7468, Nimitz Hill, Guam, August 6, 1997. Aircraft Accident Report NTSB/AAR-00/01.
• Untersuchungsbericht zum Unglück von Teneriffa, 27. März 1977 (spanische Untersuchungskommission sowie Stellungnahme der niederländischen Luftfahrtbehörde).
• Gladwell, Malcolm (2009): Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind – und andere nicht.
• Abrahams, M., Foster, W. u. a. (24. September 2026): How AI Is Changing Communication: Weighing Efficiency with Efficacy. HBR IdeaCast, Harvard Business Review.
• LinkedIn Corporate Communications (23. September 2026): LinkedIn expands verification to help members and businesses build trust on and off LinkedIn.